2.1 La mercatique du groupe

Lorsque Bernard Arnaud crée le groupe LVMH en 1987, son premier objectif et de faire de sa compagnie la plus abondante en terme d’entreprise de marques et de les mondialisées. Dans un premier temps Bernard Arnaud s’est tourné vers le rachat de différentes marques de luxe qui concernent différents secteurs ( 5 secteurs sont présent : vins et spiritueux ; mode et maroquinerie parfums et cosmétiques ; montres et joaillerie ; et enfin la distribution sélective) En quinze ans le groupe a racheté plus de cinquante marques. Cela permet à LVMH de ne pas perdre d’avoir ( de profit/ bénéfice) dans la création d’une nouvelle marque, mais de récupéré la notoriété de celle rachetée afin de la développé et de la rendre plus attractive. Ainsi la marque devient un gage de profit, de stabilité et génératrice de cash flow*.

En 1997, le groupe se tourne vers une stratégie orienté sur l’augmentation des retours financiers des actionnaires et la création de cash-flow. C’est-à dire que le groupe passe par divers objectifs chargé dans : l’affermissement des positions concurrentielles de chaque entreprise par l’augmentation de leur part de marché, l’augmentation des marges opérationnelles *, le contrôle des coûts… Ainsi le groupe rachète des boutiques, augmente le nombre d’ouverture de magasins et développe des boutiques ayant une surface importante destinée à une seule marque. Mais cette stratégie apporte aussi un inconvénient : elle augmente les coûts fixes (coûts de fonctionnement du magasin) , ce qui influe sur la maniabilité de la société en cas de changement de la conjoncture.

LVMH met aussi en place une stratégie de globalisation et de coordination d’activités. La stratégie de globalisation est le développement de lignes de produits pour les entreprises du groupe et de signer de nombreux produits ou service appartenant à des catégories différentes. Plus de 200 brevets ont été déposés pour protéger l’innovation du groupe. Ainsi les produits doivent satisfaire une clientèle mondiale même si une stratégie marketing « locale » est crée, afin de tenir compte des caractéristique propre à chaque marché national. Le groupe rattache donc l’innovation et la créativité pour accentuer sa productivité, il possède ainsi un pôle de recherche et de développement avec des laboratoires implantés dans le monde.

Afin de favoriser l’organisation du groupe, une restructuration est faite avec un dirigeant pour chaque division mise en place en 1999 (vins et spiritueux ; mode et maroquinerie ; parfums et cosmétiques ; montres et joaillerie ; distribution sélective). Cette restructuration est une stratégie industrielle qui vise la réduction des coûts grâce à des synergies entre les sociétés, c’est-à dire que cela ne touche pas directement l’image de la marque comme l’approvisionnement, la fiscalité, la logistique… Mais les dirigeants deviennent des gestionnaires mais aussi des entrepreneurs qui possèdent désormais une large autonomie (pour conserver l’image et la culture de chaque marque). Par conséquent chaque marque est individualisée pour que les consommateurs puissent choisir leur marque selon différent critères ( le style, la réputation, l’esthétique...). Cette réduction à pour aboutissement de financer les campagnes publicitaires et l’innovation. Les campagnes publicitaires représentent un grand défi pour les marques de luxe, car elles doivent proposer leur nouveauté de manière à se que les consommateurs soient avertis des dernières sorties, qu'il puisse découvrir rapidement les nouveautés et attiser son besoin du produit à travers divers procédé de marketing . Par exemple pour réduire les coûts certains se mettent en partenariat pour la fabrication de leur produits comme le parfum Jungle de Christian Dior qui sort de l’usine Givenchy à Vervins (nord de la France).

Le groupe cherche aussi à être au plus près de ces consommateurs en faisant des performances sociétales afin d’être le plus connu du grand publique et d’avoir une image méliorative. Il mène cette stratégie au travers de nombreuses initiatives comme la sponsorisation d’événement culturel (expositions…). En effet Bernard Arnaud s'intéresse de plus en plus à l'art à partir de la fin des années 1990. Il réussi donc à lier art et luxe en créant la fondation Louis Vuitton qui cherche à favoriser le développement de la créativité au niveau nationale et internationale. Mais aussi à travers le parrainage d’événements sportifs comme la coupe Louis Vuitton de voile crée en 1983 qui est l’une des coupes les plus prestigieuses du monde de la voile.

LVMH s’est aussi tourné vers une stratégie à croissance externe : dans le secteur du luxe, la marque joue un rôle majeur. C’est-à dire que lorsque un consommateur choisi un produit de luxe, il se tournera vers la marque qui répondra le mieux à sa demande et qui sera reconnue par tous. Par conséquent tout se qui tourne autour du produit doit plaire aux consommateurs que se soit l’enseigne, le décors, la prestation des vendeurs en boutiques et autres doivent éveiller le désir chez les consommateurs que se soit au niveau de ses produits et de son établissement. Le PDG du groupe à donc su lier l’art et luxe, en conférant par exemple l’architecture de certaines boutiques à des architectes en vogue durant les années de croissance économiques du luxe. Comme par exemple la boutique Louis Vuitton de Séoul créé par Manuelle Gautrand.

Après avoir étudiez les différentes stratégies mise en place par le groupe nous allons voir où se sont implanter les différentes usines et magasins du groupe.